小米线下渠道改革始末

发布时间：2023-04-07 12:42:31 所属栏目：动态来源：

导读：小米眼中的小米模式要“革手机市场的命”，但现实中的它坎坷不断。

一开始，小米对专卖店模式的期待，一定程度上消除了合作商积压货款的压力。因为这一模式下的合作商只用交一笔押金（合作结束时退还）

小米眼中的小米模式要“革手机市场的命”，但现实中的它坎坷不断。

一开始，小米对专卖店模式的期待，一定程度上消除了合作商积压货款的压力。因为这一模式下的合作商只用交一笔押金（合作结束时退还），进货发货由小米直供而不必另外负担货款。理论上而言，这有利于快速扩张，但从现实看来，这并不能起到一个完全积极的作用。

“他们（合作商）表现出来的感觉是，虽然在做这个生意，但明显知道这个风险不用自己来承担，可能自然而然就没那么在意生意的好坏。”许天认为，专卖店模式同时削弱了合作商销货的动力，以及进货时对于品类结构更严谨的判断。

对于没有库存压力的专卖店渠道商，小米的管理方法是目标牵引。蒋烨介绍说，公司会从营业体量和开店数量两个核心指标对客户进行考核，如果完不成目标，客户级别会在次月被降级。降级的影响涉及拿货优先权，以及返点点位。基本上，每高一级，返点可以提升1-2个点。

彼时，小米专卖店模式的打法是“商稀缺，店加密”，即尽可能保持区域商的稀少，促进其多开店。在这个角度上，蒋烨认为合作商可能会一定程度上放松对一两家门店的关注。“在商言商，对于客户而言，他考虑的是综合盈利。”蒋烨表示。

几乎每个谈及小米模式的人都会提到四个字，“没有动力”——渠道商没有动力，运营商没有动力，销售员没有动力。这中间所有环节的参与者，都因为利益不足，找不到为小米“拼命”的理由。

据了解，小米合作商的利润最高在15个点（15%）左右，扣除人员激励大概在12个点，10个点的抽成比例也较为常见，在行业之中实属偏低的水平。

孱弱的基力让小米不得不吃“哑巴亏”。在迪信通这类大卖场中，柜台的销售人员有导购的作用。在友商每台补贴30元至50元，而小米没有补贴或是补贴很少的情况下，这种导购行为最终几乎都不会指向小米。这在线下是常见的故事情节，在内部看来也极其容易理解，因为那些冲着小米去的用户，基于对小米品牌的了解，很多在线上就完成了购买。

低利润注定了合作商的低配合度，这导致小米即便想提升服务质量，但凡涉及增加成本，都会遇到不同程度的阻力。

“小米没有让他们赚到可以毫不介意这两千成本的利润。”在张驰看来，这是合作商不配合的根本原因。直到现在，即便团队想方设法催促，这份保险的全国投保率也还在85%左右，而一开始的纯自愿投保率仅为约30%。

从明面上来看，小米在产品力方面下了不少功夫，快充芯片、徕卡合作，产品理念“从性能领先，到体验优先”。从小米12S、小米13等一系列产品评价来看，这些努力也得到口碑提升的正反馈，开始带领小米渐渐走出小米11系列的阴霾。

渠道分利还是那个老问题，小米短期之内难以改善的短板。蒋烨表示，做线下的核心之一，是要跟合作商形成合力，共同推出高端机型，但小米难以支付这背后的成本。

在市场营销的投入上，小米的力度见仁见智。多名受访者都有同一种感受，小米在线下对于醒目广告牌的占位是有限的，这是摆在消费者眼前的现实。

不过，小米产品体系的繁杂程度只靠“早读”很难建立完整的认知，宏观、系统的人员培训是更基础也更重要的。在这件事上，小米也很难提升频次。据记者了解，小米目前对一个省大概配置3-4名培训人员，大一些的省4-6名，轮流去不同市、县门店给一线人员做培训。在其他友商，这样的配置比例可能是一座城市配备一名培训人员。

销售额出现下滑，企业和渠道商的第一反应都是“减人”。就维护商业生命体的健康状态来说，这本身无可厚非，但小米应该看到这背后“饮鸩止渴”的风险。白帆指出，一个200平米大小的门店如果只有3、4名销售人员，人流稍多就很难招待周全，用户在门店的体验水准可能会进一步下降。

不仅如此，由于使用第三方，小米的维修服务供给也不那么稳定。曾经有一个小米用户申请售后，拨通电话发现对面的手机维修工程师正在送外卖。用户问对方什么时候可以帮他修手机，得到的答案是晚上十点以后。他又问有没有别人能帮忙修，工程师回答说，目前这片区域总共只有两个人能修。这后来成为了小米内部用于调研售后服务的典型案例。

为了提高售后服务质量，小米也曾自建系统接入所有服务商，让服务流程可以被监控和评估。在服务商大会上，小米也提出过要每个单子多给点钱，让工程师们活得更好。“但我们分析来分析去,其实本质上小米将利润都摊薄了,根本就没有多大的资金来提高什么服务体系。”张驰说。

小米的线下模型实际上是想砍掉所有不必要的环节，省去代理模式层层抽利的成本，如果运营足够高效，位于链条顶端的小米和尾部的渠道商就都能挣到钱。

既然如此，高效的运营就是其中的关键。在变革初期，需要大量的人力物力来搭建智能化的系统，以达到小米“省人”的目的，但目前小米并没有足够强的执行力做到这一点。

对于高效运营，小米还认为小米模式之下，总部直联零售商开店，会有更大的操盘权和掌控力。

“理论上可行，实际操作中不太现实。”蒋烨表示。例如互调库存这种周转，只会在同商门店之间比较顺畅，跨商调货会直面“人情难却”的问题，是必须人力操盘的一件事。这其中的润滑剂在于，客户的所有权属于小米，在财务思维上小米固然可以跨厂商进行货品拆借，但在线下，“保障客户关系”的优先级更高

尽管高毛利的互联网业务可以做现金牛，但恪守硬件毛利准则的小米仍是戴上了镣铐起舞。商业模式导致的利润低，对线下业务方方面面的开展都产生了阻力，促使后者最终达不到原有预期。

（编辑：汽车网）

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